Если вы думаете, что потрясения последних лет были вызывающими, то подождите, пока китайские фирмы не начнут поглощать вашу отрасль в конце этого десятилетия. Каждая отрасль (не защищенная государством) находится в зоне риска, потому что в Китае решили самую большую организационную проблнму в мире — как крупным организациям адаптироваться так же быстро, как и стартапам.
Когда у стартапа возникает проблема, его сотрудники объединяются, быстро находят решение и внедряют его. Но по мере роста организации ее операционные подразделения (производство, финансы, ИТ) начинают вести себя как изолированные друг от друга подразделения, все больше сосредотачиваясь на своих задачах и все более подозрительно относясь к посторонним. Это затрудняет координацию, а значит, на решение проблем и внедрение решений уходит больше времени.
По мере того, как организации становятся слишком большими, чтобы ими могла управлять одна команда, в дело вступает бюрократия из отделов, сосредоточенная на сохранении существующих порядков. Но бюрократия действует как закрытая система, отрезая себя от новых людей и идей, которые могли бы иметь решающее значение. Вместо того, чтобы адаптироваться, бюрократия атрофируется и увядает, утягивая за собой организацию.
Китайские фирмы справились с этой проблемой.
Вместо того чтобы рассматривать организацию как механическую систему, требующую сложного инструмента (бюрократии) для управления ею, как «хорошо смазанной машиной», китайцы рассматривают организацию как живую сеть взаимодополняющих организмов, связанных множеством способов. Таким образом, организация будущего напоминает португальского кораблика — морских беспозвоночных, которые наступают на вас!
Португальский кораблик — это не отдельная особь, а колония организмов с различными специализациями (например, для плавания, захвата добычи, кормления и размножения), которые работают вместе, образуя смертельно опасного хищника.
Одним из пионеров новой китайской организационной модели является Haier, крупнейший в мире производитель бытовой техники, в котором работает более 100,000 человек, выручка которого составляет 51 миллиард долларов, а средний темп роста за последние 30 лет составляет 20%(!). Сегодня Haier обладает ресурсной мощью очень крупной компании и адаптивностью стартапа. Это самая серьезная конкурентная угроза, с которой вы столкнетесь.
RenDanHaYi
Haier с подозрением относились к бюрократии и отказались подчинять своих сотрудников безликому набору процессов. Однако, они были слишком большой организацией для управления единой командой — пришлось искать другой руководящий принцип для управления деятельностью людей. Поэтому компания Haier решила сделать так, чтобы все сотрудники напрямую отвечали перед клиентам, — этот принцип компания называет rendanheyi («нулевая дистанция до клиентов»).
Haier разделила всю организацию на 4,000 «микропредприятий» (MП), в каждом из которых работают 10-15 сотрудников (в некоторых и более). Каждое MП является отдельным юридическим лицом, управляемым своими сотрудниками, но может объединяться в более крупные отраслевые объединения, если им необходимо реализовать более широкие возможности, которые они выявили (например, создать что-то новое для всего мира или массово производить важные компоненты).
Фокус
«Нулевая дистанция до клиентов» означает, что МП выявляют новые потребности клиентов (и, следовательно, новые возможности) быстрее конкурентов. Однако вместо того, чтобы затем создавать бизнес-обоснование, запрашивающее ресурсы для нового проекта (которое должно пройти через бюрократические процедуры, пока не дойдет до кого-то на верху, кто даст добро), для новых возможностей в Haier открываются совсем иные пути.
МП картируют знания, навыки и технологии, которые, по их мнению, необходимы для обеспечения ценности этой новой возможности, и приглашают других МП принять участие в торгах. Если есть взаимный интерес, то для совместной работы необходимо заключить «соглашение» (а не контракт, поскольку ситуация будет меняться и им потребуется гибкость для возможности адаптироваться). Haier предоставляет практические рекомендации, позволяющие ускорить выполнение этой части работы.
Однако компания Haier признает, что не может дать оценку каждой выявленной возможности или новой идеи, и поэтому не инвестирует в них заранее. Вместо этого ожидается, что МП будут финансировать себя самостоятельно - из собственных средств, за счет ранних продаж или путем привлечения внешнего финансирования от одного из венчурных партнеров компании Haier (при этом Haier сохраняет за собой право выкупа акций с использованием заранее согласованной формулы оценки).
После запуска (в Haier это может занять всего несколько часов) MП может самостоятельно принимать важные решения о стратегии, персонале и выплатах. Как это обычно бывает с начинающими компаниями, руководство Haier предлагает сохранить базовую зарплату на низком уровне, чтобы удержать сотрудников в игре достаточно долго для достижения успеха, и, если им это удастся, они получат потенциально большие бонусы. Таким образом, каждый сможет почувствовать «козырный интерес».
Цели
В результате длительного процесса проб и ошибок компания Haier разработала принципы координации деятельности МП. Например, постановка целей — это не просто взятие результатов прошлого года и прибавление x%. Вместо этого специализированный исследовательский центр МП круглогодично собирает глобальные данные о продуктах и рынках и устанавливает реалистичные цели роста, которые в 10 раз превышают средние показатели по отрасли (хотя и корректируются в зависимости от изменения ситуации).
Haier также предоставляет рекомендации по межведомственной координации, помогая MП разбить эти цели роста на квартальные, месячные и даже еженедельные задачи для каждого сотрудника MП. Это позволяет быстро выявить, кто выполняет (или не выполняет) свои задачи, что является ценным для МП, поскольку из-за потенциально высокой возможности достижения успеха мало кто терпимо относится к неэффективному персоналу или даже руководителям.
Точно так же, как компания, имеющая низкие показатели на рынке, может сменить своего генерального директора, так и МП с низкими показателями, может сменить руководителя, если цели постоянно не достигаются. Новые руководители выбираются на конкурсной основе, когда кандидаты представляют свои идеи, а команды бросают им вызов для проверки деталей. Но сменить можно не только сотрудников или руководителей — можно также взять под контроль все МП.
В Haier данные о деятельности всех MП прозрачны, это означает, что каждый может видеть, у кого дела идут хорошо, а у кого нет. Это помогает высокоэффективным MП привлекать талантливых специалистов для работы с ними, в то время как неэффективные MП привлекают внимание других MП, которые считают, что могут указать инвесторам путь к повышению эффективности. Таким образом, вся организация находится во власти рыночных сил.
Результативность
В традиционных организациях устаревшие предположения оспариваются только тогда, когда становится слишком поздно (например, когда бизнес-направление заходит в тупик). Но в Haier понимают необходимость своевременных изменений. Хотя их подход к инновациям - это игра с цифрами. Единственный способ найти следующую возможность на миллиард долларов - это запустить множество стартапов и предоставить каждому свободу в достижении своей мечты.
Эффективность МП определяется его позицией на рынке (то есть соотношением выручки и целевых показателей), что побуждает каждого мыслить как собственник. Вместо внутренней политики вся энергия сосредоточена на самом важном — на том, как удовлетворить потребности клиентов лучше, чем это могут сделать конкуренты. Это способствует повышению производительности и снижает потребность (и затраты) в управлении и мотивации персонала.
В традиционных организациях сотрудники отделов поддержки (напр., финансов, IT, HR) обычно изолированы от клиентов, но в Haier они могут получать непосредственную выгоду, если поддерживаемые ими MП успешны. Однако специалисты МП, работающие с клиентами, также могут заключать контракты с любыми поставщиками услуг технической поддержки - они не обязаны работать с внутренними поставщиками. Haier позволяет рыночным силам решать все вопросы.
Специалисты по маркетингу Haier также работают открыто. При разработке новых продуктов МП регулярно выясняют у потенциальных пользователей их потребности и предпочтения (даже если это означает получение миллионов ответов, которые обрабатываются специалистами по маркетингу). МП также работают с обширными сетями внешних экспертов и учреждений, размещая свои запросы на открытых платформах и часто получая технические решения за считанные дни.
Будущее
Сегодня Haier ожидает, что каждый МП выйдет за рамки продажи продуктов и услуг и также начнет создавать экосистемы. Чем больше становятся эти экосистемы, тем больше данных о клиентах они собирают, что помогает маркетинговым МП заблаговременно узнавать о новых потребностях клиентов — именно так компания Haier, несмотря на то, что является гигантом, развивается быстрее, чем стартап.
Отказ от бюрократии позволил Haier избежать проблем, с которыми сталкиваются крупные организации, конкурирующие с более мелкими и быстро развивающимися компаниями. Haier работают как крупнейшая в мире стартап-фабрика и являются грозным хищником на мировом рынке, проникая в смежные отрасли, поглощая долю рынка или полностью поглощая гигантских конкурентов (таких как GE Appliances).
Итак, как ваша организация сможет конкурировать с предприятием, которое крупнее, быстрее вас, и движется в вашем направлении? Ответ заключается в адаптации. Но вы не можете просто копировать Haier, поскольку Haier, которых мы видим сегодня, постоянно оптимизировали свою среду на протяжении десятилетий проб и ошибок. Ваше окружение (и время) отличаются, поэтому вам нужно будет найти свой собственный путь вперед.
Принципы
Однако, даже если вы не можете просто скопировать Haier, вы можете перенять принципы, лежащие в основе их успеха:
- Думать о малом (численность команды) — думайте о клиентоориентированных командах, а не об огромных подразделениях
- Фокусироваться на потребностях пользователей — сделайте удовлетворение их потребностей единственным важным показателем
- Обеспечить цель, мастерство и автономию — пусть ключевые решения принимают те, кто ближе всего к клиентам
- Отдавать предпочтение новому — будьте готовы пробовать что-то новое на ранней стадии и быстро учиться
- Думать о малом (фокус на деталях) — убедитесь, что лица, принимающие решения, действительно разбираются в своем деле
- Быть прозрачным — работайте открыто, чтобы другие могли внести свой вклад в то, что вам нужно
- Двигаться быстро — осваивайте новые знания и навыки, откуда бы они ни исходили
- Проверять предположения — разрушьте то, что вы всегда делали, прежде чем другие поступят так же с вами.
Эти восемь из 40 универсальных принципов, представленных в данной серии блогов, будут относительно просты для внедрения и ускорят ваше превращение в высокоадаптивную организацию, способную противостоять конкурентной угрозе, исходящей от китайских фирм, именно поэтому компании, подобные Bayer,1 также движутся в данном направлении. Но время не на вашей стороне — вам нужно начать прямо СЕЙЧАС!
Посмотрите это короткое видео2, чтобы узнать, как вы можете внедрить эти принципы в своей организации.