Одним из препятствий, мешающих организациям адаптироваться к изменениям, является «bullshit jobs» («бредовая работа»[1]) — работа, которая приносит настолько мало пользы, что даже люди, выполняющие её, знают, что она бредовая. Такой тип работ повсеместно встречается в традиционных организациях из-за особенностей их функционирования. Но руководители ошибочно полагают, что у них есть проблема с сотрудниками, и пытаются решить ее, привлекая новые таланты, которые, по их мнению, будут работать лучше.
Но «плохая система каждый раз будет побеждать хорошего человека» - У. Эдвардс Деминг.
У компаний «следующего поколения» проблемы «bullshit jobs» не существует. Компании «следующего поколения» понимают, как они создают ценность для конечных пользователей, и организуются таким образом, чтобы каждый мог внести свой вклад. Традиционные организации часто жалуются, что причина их неэффективности заключается в том, что компании «следующего поколения» обладают лучшими талантами, но компании «следующего поколения» часто отвечают: «Мы наняли сотрудников, которые работали у вас».
Традиционные организации сегодня испытывают раздражение: они знают, что их процессы работают не так хорошо, совещания занимают слишком много времени и ничего не решают, и часто возникает путаница в том, кто и что должен делать. Но проблема не в людях. Проблема заключается в организации процессов вокруг отделов (финансы, ИТ, операционный, отдел кадров и т.д.), которые создают «bullshit jobs», которые, в свою очередь, ведут к затратам и упущенным возможностям.
Традиционные организации сегодня испытывают раздражение: они знают, что их процессы работают не так хорошо, совещания занимают слишком много времени и ничего не решают, и часто возникает путаница в том, кто и что должен делать. Но проблема не в людях. Проблема заключается в организации процессов вокруг отделов (финансы, ИТ, операционный, отдел кадров и т.д.), которые создают «bullshit jobs», которые, в свою очередь, ведут к затратам и упущенным возможностям.
Проблема с «организацией по отделам»
Организация по отделам имеет свои преимущества: линии отчётности ясно определены, сотрудники со схожими ролями учатся друг у друга и могут развить навыки, необходимые для того, чтобы подняться по карьерной лестнице внутри отдела. Но большинство отделов сосредоточены на достижении своих собственных целей (получении большего количества ресурсов и власти) — мало кто заботится о том, кто на самом деле является клиентами организации и что им нужно.
В стабильном мире, где потребности клиентов редко меняются, отделы могут сосредоточиться на экономичности (efficiency — делать все правильно). Но в изменчивом мире с меняющимися потребностями клиентов и новыми технологиями гораздо важнее быть эффективным (effectiveness — делать правильные вещи). Это означает внедрять эксперименты и инновации, а это требует, чтобы отделы работали с друг с другом. Вот тут-то и начинаются проблемы.
Вынужденные работать с друг с другом, отделы сосредотачиваются в первую очередь на защите своих ресурсов и репутации. Существует мало стимулов для риска, но много наказаний за неудачу («Вы превысили бюджет!»). Поэтому они ищут оправданий. «Мы только оказываем поддержку», - говорят они, - «мы не взаимодействуем напрямую с клиентом!», и возвращаются к тому, чтобы делать «неправильные вещи правильнее» — «bullshit jobs», которые не добавляют никакой ценности организации.
В стабильном мире, где потребности клиентов редко меняются, отделы могут сосредоточиться на экономичности (efficiency — делать все правильно). Но в изменчивом мире с меняющимися потребностями клиентов и новыми технологиями гораздо важнее быть эффективным (effectiveness — делать правильные вещи). Это означает внедрять эксперименты и инновации, а это требует, чтобы отделы работали с друг с другом. Вот тут-то и начинаются проблемы.
Вынужденные работать с друг с другом, отделы сосредотачиваются в первую очередь на защите своих ресурсов и репутации. Существует мало стимулов для риска, но много наказаний за неудачу («Вы превысили бюджет!»). Поэтому они ищут оправданий. «Мы только оказываем поддержку», - говорят они, - «мы не взаимодействуем напрямую с клиентом!», и возвращаются к тому, чтобы делать «неправильные вещи правильнее» — «bullshit jobs», которые не добавляют никакой ценности организации.
«Чем более экономично вы делаете неправильные вещи, тем более неправильными вы становитесь. Гораздо лучше делать правильные вещи неправильно, чем неправильные вещи правильно. Если вы делаете правильные вещи неправильно и исправляете ошибки, вы становитесь лучше» - Рассел Л. Акофф
Решение в «организации по ценности»
К счастью, альтернативы «организации по отделам» существуют. Одна из них прославилась благодаря Amazon с ее «командами двух пицц» (командами, достаточно маленькими, чтобы их можно было накормить двумя большими пиццами). Мультидисциплинарные команды (с людьми из разных отделов) отвечают за разработку и запуск нескольких небольших сервисов, которые создают ценность для пользователей. Компании Nestlé{2} и Haier{3} также используют аналогичные структуры.
«Организация по ценности» требует сначала увидеть общую картину — как мы создаем ценность сегодня, а затем поручить нескольким небольшим командам полностью отвечать за ее достижение. Поскольку команды обладают всеми профессиональными навыками, необходимыми для автономной работы, им не нужно ждать какого-либо отдела. Некоторые команды фокусируются на внешних пользователях, некоторые-на внутренних, но все они ставят потребности пользователей выше своих собственных.
В быстро меняющемся мире «делать правильные вещи» важнее, чем «делать все правильно». Клиентов не интересует то, что вы предоставляете продукты или услуги более экономично, чем конкуренты, если вы предлагаете продукты или услуги, которые им не нужны. Вот почему компании «следующего поколения» сначала фокусируются на эффективности — радуют клиентов, и только потом максимизируют прибыль, «делая правильные вещи» более экономично.
Некоторые организации опробовали этот подход, но с гибридной «матричной моделью», в надежде получить эффективность небольших команд и экономичность отделов. Но матричные структуры сбивают людей с толку — кому они больше подотчётны, своей линии обслуживания или отделу? Ответ заключается в том, где выплачивается их бонус и происходит карьерное продвижение.
«Организация по ценности» требует сначала увидеть общую картину — как мы создаем ценность сегодня, а затем поручить нескольким небольшим командам полностью отвечать за ее достижение. Поскольку команды обладают всеми профессиональными навыками, необходимыми для автономной работы, им не нужно ждать какого-либо отдела. Некоторые команды фокусируются на внешних пользователях, некоторые-на внутренних, но все они ставят потребности пользователей выше своих собственных.
В быстро меняющемся мире «делать правильные вещи» важнее, чем «делать все правильно». Клиентов не интересует то, что вы предоставляете продукты или услуги более экономично, чем конкуренты, если вы предлагаете продукты или услуги, которые им не нужны. Вот почему компании «следующего поколения» сначала фокусируются на эффективности — радуют клиентов, и только потом максимизируют прибыль, «делая правильные вещи» более экономично.
Некоторые организации опробовали этот подход, но с гибридной «матричной моделью», в надежде получить эффективность небольших команд и экономичность отделов. Но матричные структуры сбивают людей с толку — кому они больше подотчётны, своей линии обслуживания или отделу? Ответ заключается в том, где выплачивается их бонус и происходит карьерное продвижение.
Стать компанией «следующего поколения»
Так как же вы можете стать компанией «следующего поколения», не тратя огромные суммы и время на очередную «программу трансформации»? К счастью, тяжелая работа по выяснению этого вопроса была проделана за нас. Исследователь Саймон Уордли (Simon Wardley[4]) выделил 40 принципов, или «стандартных способов действий», которые используют наиболее успешные компании «следующего поколения», и вы тоже можете их применить.
Уордли исследовал более 100 наиболее успешных компаний «следующего поколения» в Кремниевой долине и обнаружил 90 «способов действий», которые широко использовались этими компаниями. Из них 40 способов были использованы всеми исследуемыми компаниями. Затем Уордли провел свое исследование в Шэньчжэне (китайская Кремниевая долина) и обнаружил, что те самые 40 принципов также действуют и там, предположив, что они универсальны и полезны для любой организации.
В серии еженедельных блогов я подробнее расскажу о данных принципах, в том числе о том, как извлечь из них уроки и начать решать проблему «bullshit jobs» в вашей организации — когда вы платите сотрудникам за выполнение работы, которая не добавляет никакой ценности вашей организации. Подпишитесь на этот бесплатный блог и начните высвобождать сияние своего таланта!
Уордли исследовал более 100 наиболее успешных компаний «следующего поколения» в Кремниевой долине и обнаружил 90 «способов действий», которые широко использовались этими компаниями. Из них 40 способов были использованы всеми исследуемыми компаниями. Затем Уордли провел свое исследование в Шэньчжэне (китайская Кремниевая долина) и обнаружил, что те самые 40 принципов также действуют и там, предположив, что они универсальны и полезны для любой организации.
В серии еженедельных блогов я подробнее расскажу о данных принципах, в том числе о том, как извлечь из них уроки и начать решать проблему «bullshit jobs» в вашей организации — когда вы платите сотрудникам за выполнение работы, которая не добавляет никакой ценности вашей организации. Подпишитесь на этот бесплатный блог и начните высвобождать сияние своего таланта!
#Adapt #HR #Principles #NextGen
1 Гребер Д. Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда = Bullshit Jobs: A Theory (2018).
2 https://hbr.org/2023/09/its-time-for-a-new-model-for-operations-management
3 https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/shattering-the-status-quo-a-conversation-with-haiers-zhang-ruimin
4 https://youtu.be/gPDVA6uVAlU?si=7a-mD4PPBaV4dmvL