Странам с формирующейся экономикой не привыкать к неопределенности, переменам или даже коллапсу. Тем не менее, как уже показал нам короткий 21-й век, неопределенность, изменения и потенциальный коллапс являются фундаментальной характеристикой нашей жизни. Таким образом, это то, с чем всем нам нужно научиться лучше справляться.
Наша текущая установка - игнорировать неопределенность. Мы продвигаемся вперед, несмотря ни на что, полагая, что всё больший объем данных позволит нам делать более точные прогнозы, или доверяя иллюзии уверенности «лучших практик». Более мудрым подходом было бы извлекать уроки из неопределенности. Например, в 2002-2003 годах многие азиатские страны пережили вспышку атипичной пневмонии, которая угрожала охватить регион смертельной пандемией. То, что они извлекли из своих успехов и неудач в предвидении или адаптации к этой потенциально смертельной вспышке коронавируса, подготовило их к более эффективному, чем в большинстве других частей мира, реагированию на CoVid-19 почти два десятилетия спустя.
Таким образом, наиболее ценные знания часто можно почерпнуть из изучения опыта тех стран, которым пришлось столкнуться с наибольшей неопределенностью. Россия - одна из таких стран. Итак, вот история самого известного русского, о котором даже большинство россиян никогда не слышали, — Петра Пальчинского, и его уроки о том, как действовать во времена неопределённости.
Петр Пальчинский был умным, уверенным в себе и почти до абсурда честным инженером. В 1901 году, в возрасте 26 лет, его отправили на Донбасс изучать текущую модернизацию угольных шахт. Он собрал данные обо всем, что мог, и обнаружил огромный разрыв между инвестициями в новые технологии добычи полезных ископаемых и отсутствием инвестиций в условия жизни и труда шахтеров. Он доложил правительству в Санкт-Петербурге, что реальная модернизация требует инвестиций и в рабочую силу, поскольку, по его утверждению, инвестиции в технологии бесполезны, если рабочая сила либо не может, либо не желает их использовать. Улучшение условий жизни и труда шахтеров — чтобы они были способны и мотивированы продуктивно использовать новые технологии, — утверждал Пальчинский, принесло бы гораздо большую отдачу, чем просто инвестирование в одни только технологии.
Доклад Пальчинского вызвал огромный политический скандал в Санкт-Петербурге, и молодой инженер, в конечном итоге, был сослан в Сибирь. Несколько лет спустя он бежал и оказался в Европе. Его подход к рассмотрению технических проблем, таких как модернизация промышленности, в их социальном и экономическом контексте, был хорошо принят там. Владельцы крупных портов Амстердама, Лондона и Гамбурга согласились с его идеями о том, что для более экономичной погрузки и разгрузки судов требуется нечто большее, чем просто более совершенные краны и склады — для этого также нужны работники с нужными навыками и стимулами для выполнения этой работы. Те, кто в конечном итоге реализовал его идеи, добились значительного повышения производительности труда, что побудило Пальчинского изложить свои методы в четырехтомном исследовании и отправиться в турне по Европе для распространения своих идей. Известность еще молодого тогда россиянина начала расти.
Таким образом, наиболее ценные знания часто можно почерпнуть из изучения опыта тех стран, которым пришлось столкнуться с наибольшей неопределенностью. Россия - одна из таких стран. Итак, вот история самого известного русского, о котором даже большинство россиян никогда не слышали, — Петра Пальчинского, и его уроки о том, как действовать во времена неопределённости.
Петр Пальчинский был умным, уверенным в себе и почти до абсурда честным инженером. В 1901 году, в возрасте 26 лет, его отправили на Донбасс изучать текущую модернизацию угольных шахт. Он собрал данные обо всем, что мог, и обнаружил огромный разрыв между инвестициями в новые технологии добычи полезных ископаемых и отсутствием инвестиций в условия жизни и труда шахтеров. Он доложил правительству в Санкт-Петербурге, что реальная модернизация требует инвестиций и в рабочую силу, поскольку, по его утверждению, инвестиции в технологии бесполезны, если рабочая сила либо не может, либо не желает их использовать. Улучшение условий жизни и труда шахтеров — чтобы они были способны и мотивированы продуктивно использовать новые технологии, — утверждал Пальчинский, принесло бы гораздо большую отдачу, чем просто инвестирование в одни только технологии.
Доклад Пальчинского вызвал огромный политический скандал в Санкт-Петербурге, и молодой инженер, в конечном итоге, был сослан в Сибирь. Несколько лет спустя он бежал и оказался в Европе. Его подход к рассмотрению технических проблем, таких как модернизация промышленности, в их социальном и экономическом контексте, был хорошо принят там. Владельцы крупных портов Амстердама, Лондона и Гамбурга согласились с его идеями о том, что для более экономичной погрузки и разгрузки судов требуется нечто большее, чем просто более совершенные краны и склады — для этого также нужны работники с нужными навыками и стимулами для выполнения этой работы. Те, кто в конечном итоге реализовал его идеи, добились значительного повышения производительности труда, что побудило Пальчинского изложить свои методы в четырехтомном исследовании и отправиться в турне по Европе для распространения своих идей. Известность еще молодого тогда россиянина начала расти.
Петр Пальчинский возле экспоната, который он подготовил для выставки промышленной и горнодобывающей отрасли в Турине, Италия, в 1911 году. Над входом в шахту находится символ российских горных инженеров. Источник: «Призрак казненного инженера».
В 1913 году Пальчинский, в тот момент уже знаменитый, получил королевское помилование и вернулся в Россию, где царь и его правительство приступили к модернизации, чтобы сохранить королевскую власть во времена политической турбулентности. Пальчинскому предложили влиятельную должность правительственного советника, однако его абсурдно честный характер способствовал появлению противоречий. Он раскритиковал чрезмерное внимание правительства к «прорывным технологиям» и язвительно отметил, что «выпускники российских инженерных вузов считают, что каждая проблема является чисто технической, и они предполагают, что любое решение, включающее новейшие научные достижения, является лучшим решением». Несмотря на то, что Пальчинский был страстным читателем новейшей зарубежной технической литературы, он не искал «решений», которые можно было бы бездумно копировать, поскольку он знал, что контекст имеет такое же значение, как и технология. Он изучал труды и публикации, чтобы выработать руководящие принципы, по которым технологии смогли бы успешно работать в России. Пальчинский утверждал, что, если бы лица, принимающие решения, научились это делать, Россия стала бы конкурентоспособной силой во всем мире.
После Октябрьской революции 1917 года и (как член свергнутого правительства) непродолжительного пребывания в тюрьме, Пальчинского снова пригласили консультировать уже новое советское правительство по его новой программе модернизации. Но это было время «гигантизма»: огромные престижные проекты, такие как Днепрострой (крупная гидроэлектростанция), Магнитострой (крупный сталелитейный завод) и Беломорканал (соединяющий Балтийское и Белое моря). Пальчинский был яростным критиком этих проектов. Он утверждал, что они повысили бы производительность только в том случае, если бы на местном уровне было в избытке как высококвалифицированных работников, так и дешевой энергии. Поскольку и того, и другого не хватало, это означало, что успех был весьма сомнителен. Вместо этого Пальчинский предложил альтернативную модель модернизации, основанную на знании местных условий. Он руководствовался тремя простыми эмпирическими правилами — их мы могли бы назвать принципами Пальчинского:
В 1913 году Пальчинский, в тот момент уже знаменитый, получил королевское помилование и вернулся в Россию, где царь и его правительство приступили к модернизации, чтобы сохранить королевскую власть во времена политической турбулентности. Пальчинскому предложили влиятельную должность правительственного советника, однако его абсурдно честный характер способствовал появлению противоречий. Он раскритиковал чрезмерное внимание правительства к «прорывным технологиям» и язвительно отметил, что «выпускники российских инженерных вузов считают, что каждая проблема является чисто технической, и они предполагают, что любое решение, включающее новейшие научные достижения, является лучшим решением». Несмотря на то, что Пальчинский был страстным читателем новейшей зарубежной технической литературы, он не искал «решений», которые можно было бы бездумно копировать, поскольку он знал, что контекст имеет такое же значение, как и технология. Он изучал труды и публикации, чтобы выработать руководящие принципы, по которым технологии смогли бы успешно работать в России. Пальчинский утверждал, что, если бы лица, принимающие решения, научились это делать, Россия стала бы конкурентоспособной силой во всем мире.
После Октябрьской революции 1917 года и (как член свергнутого правительства) непродолжительного пребывания в тюрьме, Пальчинского снова пригласили консультировать уже новое советское правительство по его новой программе модернизации. Но это было время «гигантизма»: огромные престижные проекты, такие как Днепрострой (крупная гидроэлектростанция), Магнитострой (крупный сталелитейный завод) и Беломорканал (соединяющий Балтийское и Белое моря). Пальчинский был яростным критиком этих проектов. Он утверждал, что они повысили бы производительность только в том случае, если бы на местном уровне было в избытке как высококвалифицированных работников, так и дешевой энергии. Поскольку и того, и другого не хватало, это означало, что успех был весьма сомнителен. Вместо этого Пальчинский предложил альтернативную модель модернизации, основанную на знании местных условий. Он руководствовался тремя простыми эмпирическими правилами — их мы могли бы назвать принципами Пальчинского:
- Увеличьте свои шансы на успех, находя разнообразные идеи и экспериментируя.
- Примите тот факт, что некоторые неудачи неизбежны, поэтому делайте что-то в достаточно малом масштабе, чтобы неудачу можно было пережить.
- Быстро отбирайте то, что работает в местном контексте, создавая эффективные цепочки обратной связи между лицами, принимающими решения, и теми, кто ближе всего к действию.
В 1926 году упорный Пальчинский опубликовал новаторское исследование в поддержку этих принципов. Он доказал, что наиболее эффективными и производительными предприятиями нового Советского Союза были не те, которые оснащались новейшим оборудованием, а те, которые наилучшим образом использовали своих работников. Поэтому, вместо того чтобы пытаться что-то кардинально изменить с помощью гигантских разовых проектов, он выступал за лучшее использование самой большой «неиспользуемой силы», которая была в Советском Союзе — восьмидесяти миллионов единиц рабочей силы. По сравнению с этим, снова утверждал Пальчинский, «все остальные великие природные богатства страны меркнут по значению». Правильное использование этого, предсказал он, «принесет больше плодов, чем что-либо».
К сожалению для чрезвычайно честного Пальчинского, его критическое мышление не соответствовало его времени. В 1928 году он был арестован, а в следующем году казнен. Тем не менее, его принципы могут служить ценным руководством для нас сегодня в том, как найти свой путь в неопределенном и непредсказуемом мире.
К сожалению для чрезвычайно честного Пальчинского, его критическое мышление не соответствовало его времени. В 1928 году он был арестован, а в следующем году казнен. Тем не менее, его принципы могут служить ценным руководством для нас сегодня в том, как найти свой путь в неопределенном и непредсказуемом мире.
Принципы Пальчинского являются отправной точкой для демонстрации того, как вы можете направлять свою организацию в условиях волатильного мира.
Подпишитесь на мой еженедельный блог и узнайте, как привести своих людей к успеху не вопреки неопределенности, а благодаря ей.
История Пальчинского и все цитаты в этой статье взяты из книги Лорена Р. Грэхема «Призрак казненного инженера» (1993).